보잉은 787 드림라이너의 70%를 아웃소싱했고, 자사 항공기에 대한 통제력을 잃었다

보잉은 787 드림라이너를 설계할 때 급진적인 결정을 내렸다. 항공기의 설계와 제조의 약 70%를 전 세계 공급업체 네트워크에 아웃소싱한 것이다. 일본, 이탈리아, 한국 등지의 파트너들이 주요 구획을 제작하고, 보잉은 최종 조립을 맡을 예정이었다. 목표는 비용 절감, 위험 분담, 개발 가속화였다.

결과는 정반대였다. 공급업체들은 조율에 어려움을 겪었고, 품질은 들쭉날쭉했으며, 구획들은 부품이 빠지고 피팅이 어긋난 채로 보잉의 에버렛 공장에 도착했다. 787은 3년 이상 늦게 인도되었고, 비용 초과는 320억 달러로 추정된다. 보잉은 더 일찍 발견했어야 할 문제들을 해결하기 위해 전 세계 공급업체 현장에 엔지니어들을 파견해야 했다.

787은 결국 상업적 성공을 거두었지만, 아웃소싱 모델은 보잉의 엔지니어링 문화와 조직적 지식에 손상을 입혔다. 이 사례는 이제 737 MAX 위기와 함께, 보잉이 엔지니어링 회사에서 금융 회사로 전환한 것 — 기술적 숙련보다 비용과 주주 수익을 최적화한 것 — 이 체계적인 결과를 초래했다는 증거로 인용된다.

설계와 제조의 70%를 전 세계 공급업체에 아웃소싱한 것은 비용을 절감했지만 통합에 대한 통제력을 잃게 했고, 3년의 지연과 320억 달러의 초과 비용을 초래했다.

보잉은 비용을 절감하고 위험을 분담하기 위해 787의 70%를 아웃소싱했지만, 품질과 통합에 대한 통제력을 잃었다.

전 세계 공급업체들은 조율에 어려움을 겪었고, 구획들은 부품이 빠지고 피팅이 어긋난 채로 도착했다.

이 프로그램은 3년 이상 늦게 인도되었고 320억 달러의 비용 초과가 발생했다.

아웃소싱 모델은 보잉의 내부 엔지니어링 역량과 조직적 지식을 잠식했다.

제조는 아웃소싱할 수 있지만 통합은 아웃소싱할 수 없다. 복잡한 제품의 70%를 다른 이들이 만든다면, 통합자는 더 약해지는 것이 아니라 더 강해져야 한다.

787은 1,500건 이상의 주문을 받으며 상업적 성공을 거두었지만, 프로그램의 비용 초과는 완전히 회수되지 않았다. 아웃소싱 모델이 보잉의 엔지니어링 문화에 입힌 손상은 이후의 737 MAX 위기에 기여한 요인으로 인용된다.