Payless ShoeSource era una institución de Topeka, Kansas: la zapatería de descuento autoservicio que había vestido a la América de presupuesto ajustado durante sesenta años. Para 2017 cargaba con la deuda de una compra por una firma de capital privado y perdía clientes ante las dos fuerzas que estaban devorando el comercio minorista de los centros comerciales: el comercio electrónico y la lenta muerte del flujo de personas que sus tiendas estaban diseñadas para captar. En abril de 2017 se acogió al Capítulo 11, cerró unas 400 tiendas y se reestructuró.
La reestructuración arregló el balance, no el negocio. Los centros comerciales siguieron vaciándose; Amazon y Walmart siguieron quedándose con los clientes que querían zapatos baratos sin tener que desplazarse. Menos de dos años después, el 15 de febrero de 2019, Payless anunció que cerraría las 2.100 tiendas restantes en Estados Unidos y Puerto Rico y que también cerraría su tienda en línea. Las liquidaciones comenzaron ese domingo; para mayo la mayoría de las tiendas ya habían desaparecido. La empresa tenía más de 18.000 empleados en todo el mundo.
La marca en sí sobrevivió donde los centros comerciales no eran el canal de distribución: continuaron las franquicias internacionales y el negocio latinoamericano, y posteriormente el nombre se licenció de nuevo para el mercado estadounidense. Lo que murió en 2019 fue la respuesta sobre la que Payless se había construido: una tienda física cuya propuesta de valor entera era ser más barata que la zapatería, en un país que había dejado de ir a las zapaterías. La primera bancarrota pagó a los acreedores; la segunda enterró el formato.
El Capítulo 11 de 2017 redujo la deuda y 400 tiendas, pero no el canal moribundo de los centros comerciales; en 2019 se liquidaron las 2.100 tiendas y 18.000 empleos.
Una reestructuración que recorta la deuda pero mantiene la base de tiendas trata el síntoma: las tiendas no eran activos sobreapalancados, eran activos en un canal que el cliente había abandonado.
El calzado de descuento no tiene foso defensivo frente a Amazon y Walmart; la única ventaja era la conveniencia, y la conveniencia se trasladó a internet.
Dos bancarrotas en dos años son el mercado aplicando la misma prueba dos veces: el primer veredicto (reestructurar) se apeló, y el segundo (liquidar) fue definitivo.
La reestructuración compra tiempo solo si el negocio subyacente cambia más rápido de lo que su mercado se marcha; si el canal está muriendo, el recorte de deuda solo paga una versión más lenta del mismo final.
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