NUMMI: produzir melhor não garante a continuidade da fábrica

John Shook, participante da transferência do sistema Toyota, descreve treinamento, trabalho padronizado e apoio rápido do líder de equipe.^[1] Segundo seu relato, cerca de 85% dos funcionários iniciais vieram da antiga fábrica GM, não todos. A corda andon pedia ajuda sem parar imediatamente toda a linha. A resposta ao sinal importa tanto quanto a ferramenta.

Em agosto de 2009, a Toyota citou mercado fraco e retirada da produção GM ao decidir encerrar pedidos após março de 2010.^[2] É a explicação de um parceiro, não uma decomposição independente de todos os custos. Não prova inviabilidade permanente nem a localização como causa única. Melhoria operacional não garante futura alocação de produtos.

A Tesla informou ter concluído a compra do terreno e da fábrica em 19 de outubro de 2010 por US$42 milhões, sem equipamentos de fabricação.^[3] O contrato de maio não foi a transferência de propriedade. O preço imobiliário não é o investimento total para reiniciar a produção. Planos posteriores do comprador não provam que os antigos donos tinham a mesma oportunidade.

Análise e aplicação

Avaliar o sistema de trabalho pela exposição de problemas, disponibilidade de ajuda e aprendizagem corretiva. Avaliar o negócio por produtos, volumes, contribuição econômica e compromissos dos parceiros. Manter os dois resultados. Copiar uma corda sem equipe de resposta copia um símbolo; julgar toda prática por um fechamento posterior mistura níveis de explicação. É uma estrutura analítica, não uma avaliação causal controlada da NUMMI.

Análise e aplicação

1. Qual anomalia pede ajuda e quem responde?
2. Qual treinamento e capacidade tornam a resposta viável?
3. Quais medidas de qualidade, retrabalho e resposta comparar?
4. Quais produtos, volumes e compromissos financiam a operação?
5. O que muda se um parceiro sair? Registrar premissas e separar preço de compra de investimento para retomar.