Blue Apron abriu capital a US$ 10 por ação e foi vendida seis anos depois por US$ 103 milhões

A Blue Apron foi a pioneira americana dos kits de refeição que definiu a categoria: ingredientes pré-porcionados e receitas entregues na sua porta. A empresa abriu capital em 29 de junho de 2017, precificando 30 milhões de ações a US$ 10 cada na NYSE sob o ticker APRN. Foi uma das IPOs de tecnologia mais aguardadas do ano.

A ação havia caído pela metade até outubro de 2017. Em março de 2018, a Blue Apron já havia perdido 81,4% do seu valor de mercado desde a IPO. Em agosto de 2018, a empresa informou que os clientes pagantes haviam caído 24% em um único trimestre e que o total de pedidos havia recuado 23%. O modelo de kit de refeição — alto custo de aquisição de clientes, baixa recompra, muito desperdício de embalagens — mostrava-se estruturalmente deficitário.

Três CEOs em seis anos não conseguiram corrigir a aritmética. A empresa demitiu 6% do quadro de funcionários em outubro de 2017, fechou centros de distribuição e tentou migrar para parcerias com o varejo. A receita em 2022 foi de US$ 458 milhões, uma fração do que a avaliação da IPO havia sugerido. Em 2023, a empresa tinha 165 funcionários.

Em novembro de 2023, o Wonder Group — o conglomerado de serviços alimentícios de Marc Lore — adquiriu a Blue Apron por US$ 103 milhões. A empresa que havia aberto capital com uma avaliação que implicava bilhões em valor futuro foi vendida por aproximadamente o preço de um único edifício de apartamentos em Manhattan. O ticker APRN foi retirado da bolsa.

A IPO precificou uma história de crescimento que o negócio não conseguiu entregar; o mercado corrigiu a narrativa, e o Wonder Group a comprou por US$ 103 milhões.

O modelo de kit de refeição tinha custos de aquisição de clientes estruturalmente altos e baixas taxas de recompra: os clientes experimentavam uma vez, achavam a embalagem excessiva e o esforço de cozinhar inalterado, e iam embora

Abrir capital antes de a economia unitária funcionar significava que o preço da ação refletia uma história de crescimento que o negócio não conseguia entregar — a queda de 81% foi o mercado corrigindo a narrativa da IPO

Três CEOs em seis anos sinalizaram que nenhuma equipe de liderança conseguia consertar um modelo cujo problema fundamental era que cozinhar a partir de uma caixa não era suficientemente mais fácil do que cozinhar a partir de uma loja

A concorrência da HelloFresh (que tinha melhor logística europeia) e da entrega de supermercado (que eliminou a restrição da receita) pressionou a Blue Apron por ambos os lados

Uma IPO precifica uma história de crescimento. Se a economia unitária não a sustenta, a ação se corrige e nenhum CEO consegue renarrar a aritmética. O mercado público é um auditor, não um cliente.