新橙源味、不動産支援者の資金停止で全42店舗を閉鎖

新橙源味は2020年1月、中国の不動産開発業者である新城発展控股のコミュニティ生鮮食品小売部門として発足した。常州、無錫、蘇州、上海にまたがる42店舗へと急速に拡大し、ピーク時の単店舗日次売上高は5万元を超えた。このチェーンは、20〜50歳の中産階級女性を対象とした300〜500平方メートルのコンパクトな店舗で、生鮮食品（SKUの65%）に注力していた。

このビジネスモデルは、親会社の不動産DNAと衝突した。閉鎖の約2年前、グループは創業時の小売チームを不動産部門の管理職に置き換え、忍耐強い投資を必要とするビジネスに、高速回転・短期リターンという考え方を適用した。ギャップを埋めるために外部から招かれた人材は、不動産中心の文化に溶け込むのに苦労した。2026年初頭までに、常州の20店舗以上が棚を空にして30%引きのクリアランスセールを行っていた。2026年1月7日、同社は1月18日から2月初旬にかけて全店舗を閉鎖すると発表した。

閉鎖は熾烈な競争も反映していた。盒馬（Hema）はすでに常州に20店舗を開設し、5年間で50店舗を計画していた。Aldiは常州に初店舗を開設していた。そしてMetro、Sam's Club、RT-MartのM会員店がすべて、同じ中産階級顧客を奪い合っていた。新橙源味の小規模さは購買力を制限し、自社の配送能力がなければ、利便性や価格で競合に対抗できなかった。

小売の思考を不動産流の短期リターンに置き換えたが、生鮮食品には忍耐強い投資が必要である。規模も配送もなければ、42店舗は盒馬（Hema）とAldiに敗れた。

不動産開発業者は小売を理解していない。小売チームを不動産幹部に置き換え、生鮮食品小売に必要な段階的な構築よりも迅速なリターンを優先した。

このチェーンは小さすぎ（42店舗）、盒馬（Hema）、Aldi、Sam's Club、そして同じ都市で拡大するその他の十分な資本を持つ競合に対して購買力で競争できなかった。

自社の配送網やアプリがなければ、このブランドは中国の生鮮食品小売で標準要件となっていた即時配送サービスを提供できなかった。

ブランドのポジショニングは不明確だった。大衆市場には高すぎ、プレミアムには小さすぎ、ディスカウンターとフルサービススーパーマーケットの間に挟まれていた。

不動産開発業者が小売チェーンを運営すると、不動産の時計は生鮮食品の時計より速く進む。そして貸借対照表が黒字になる前に野菜が腐る。