Bata India persiguió zapatillas premium durante cinco años y, aun así, el beneficio cayó un 59%

Durante cinco años, el CEO saliente de Bata India, Gunjan Shah, persiguió la «premiumización y casualización»: reducir el inventario de gama masiva, lanzar Sneaker Studios en cientos de tiendas y ampliar líneas premium como Hush Puppies, todo para desprenderse de la imagen de proveedor de zapatos escolares sin inspiración y subirse a la ola del athleisure premium en India. Aun así, la acción cayó un 56% en cinco años, y cuando se anunció a Sanjay Rao, veterano de Nike y Zara, como próximo CEO, se disparó más de un 15%: los inversores se comportaron, como lo expresó Sundeep Khanna en Mint, como una multitud que divisa a un entrenador legendario en un club de fútbol en apuros.

Las cifras de FY26 fueron sombrías: los ingresos se mantuvieron prácticamente planos en ₹3.515 crore, mientras que el beneficio neto se desplomó un 59,4% hasta ₹134,2 crore. El dolor alcanzó su punto máximo en el trimestre de marzo de 2026, cuando el beneficio neto se hundió un 95,2% hasta ₹2,2 crore, lastrado por los costes del plan de jubilación voluntaria mientras la empresa recortaba gastos generales heredados. Entretanto, el segmento premium ya representaba más de la mitad del mercado indio del calzado por valor y crecía a casi el doble del ritmo del calzado de gama masiva, precisamente donde Bata pierde: el millennial urbano que quiere una zapatilla de alta gama entra en Nike, Adidas, Puma o ASICS, no en una tienda de Bata.

El atolladero estructural, según Khanna: Bata intentó aplicar la estrategia premium dentro de sus tiendas familiares heredadas —un par de Hush Puppies de ₹6.000 junto a zapatos escolares de ₹400—, mientras que Maruti Suzuki solo resolvió el mismo problema tras el fracaso de su premium Kizashi, desacoplando su gama premium en la red de concesionarios separada Nexa. Su advertencia para Rao: aplicar el manual de Nike-Zara con demasiada agresividad y Bata corre el riesgo de dejar fuera por precio a la clase media que mantiene viable su red de 2.150 tiendas: el error de Ron Johnson en J.C. Penney.

Beneficio neto de ₹134,2 crore en FY26, un 59,4% menos; beneficio del trimestre de marzo de 2026 de ₹2,2 crore, un 95,2% menos; acción un 56% a la baja en cinco años

La premiumización tuvo éxito en focos aislados, pero nunca escaló lo bastante rápido para compensar la desaceleración del crecimiento en las categorías masivas centrales que financian la red.

El valor de marca de Bata —confianza en la utilidad y la durabilidad— ancla el negocio masivo, pero hace casi imposible un giro aspiracional hacia el estilo de vida.

Los productos premium se vendían dentro de tiendas familiares heredadas en lugar de un formato desacoplado, de modo que ningún comprador obtenía una experiencia convincente.

Los costes del plan de jubilación voluntaria por recortar gastos generales heredados hundieron el trimestre de marzo de 2026 justo cuando se mostraban los límites de la estrategia.

Una marca utilitaria no puede subir de gama desde dentro: cuando unos Hush Puppies de ₹6.000 comparten planta con zapatos escolares de ₹400, los aficionados a las zapatillas se mantienen alejados y las familias se fijan en los precios.

Sanjay Rao, que gestionó las operaciones minoristas de Nike en Europa, asume el cargo con el mandato de hacer atractiva a Bata sin alienar al comprador familiar; la columna de Mint enmarca su tarea como reescribir el ADN de la marca con un modelo de negocio que se resiste. Aún no hay resultados de recuperación.