El fundador de Reliance murió sin testamento y la disputa entre los hermanos destruyó la mitad del imperio

El fundador que construye un imperio sin un sistema de gobierno corporativo que defina quién lo dirigirá después lo deja todo al azar. La división de los Ambani demuestra que fue la propia escisión —no el mercado— la que mató a la mitad del negocio.

Dhirubhai Ambani fundó Reliance como fabricante textil en 1966 y la convirtió en la mayor empresa del sector privado de la India a principios de la década de 2000: un imperio verticalmente integrado que abarcaba petroquímica, refinación, textiles, telecomunicaciones, energía y servicios financieros. Tras sufrir un derrame cerebral en 1986, cedió las operaciones diarias a sus hijos Mukesh y Anil. Cuando murió el 6 de julio de 2002, no dejó testamento. Para un conglomerado de 23.000 millones de dólares con decenas de negocios y sin una arquitectura de sucesión clara, ese vacío fue fatal.

Los hermanos dirigieron Reliance de forma conjunta durante dos años, pero las tensiones por el control se volvieron insostenibles. En noviembre de 2004, Mukesh reconoció diferencias con Anil por «cuestiones de propiedad». La disputa se hizo pública y afectó al precio de las acciones. Su madre, Kokilaben, anunció la división el 18 de junio de 2005: Mukesh se quedaría con el negocio central de petroquímica (RIL); Anil tomaría los emprendimientos más nuevos: telecomunicaciones (RCom), energía (Reliance Energy) y servicios financieros (Reliance Capital). La división no tenía lógica estratégica; era un acuerdo de paz de una madre.

Los resultados divergieron. Mukesh convirtió RIL en la empresa más valiosa de la India y lanzó Jio en 2016 para trastocar precisamente el mercado de telecomunicaciones que dominaba RCom, de Anil. El grupo de Anil, que llegó a estar valorado en 42.000 millones de dólares y cuyo patrimonio lo situó como la sexta persona más rica del mundo en 2008, se desmoronó. RCom había pedido grandes préstamos para el espectro de 3G (85.000 millones de rupias) y las mejoras de 4G (66.000 millones de rupias). Cuando Jio se lanzó con llamadas gratuitas y datos ultra baratos, RCom perdió 20 millones de suscriptores en dos años. Se acogió a la quiebra en 2019 con reclamaciones por 470.000 millones de rupias. Reliance Capital incurrió en impago de bonos por 240.000 millones de rupias y entró en insolvencia en 2021.

Anil se declaró en quiebra personal ante un tribunal del Reino Unido en febrero de 2020. En 2024, el SEBI le prohibió operar en los mercados de valores durante cinco años y le impuso una multa de 250 millones de rupias por desvío de fondos. Tres bancos estatales clasificaron como fraude los préstamos de sus empresas. El Tribunal Supremo le obligó a pagar 5.500 millones de rupias a Ericsson para evitar la cárcel. Más tarde, Jio, de Mukesh, compró los activos inalámbricos de RCom por una fracción de su valor original. El caso se enseña en escuelas de negocios de todo el mundo como la advertencia canónica contra dejar al azar la sucesión en una empresa familiar.

El acuerdo de paz de la madre dividió por sentimiento, no por estrategia: Anil recibió telecomunicaciones intensivas en capital sin el flujo de caja de RIL, y Jio, de Mukesh, lo aplastó, borrando 42.000 millones de dólares.

Dhirubhai murió intestado y no dejó ningún marco de gobierno corporativo: los hermanos heredaron una gestión conjunta sin reglas para resolver desacuerdos ni para dividir el control.

La escisión fue negociada por la madre, no por la estrategia: Anil recibió telecomunicaciones y energía intensivas en capital sin acceso al flujo de caja de RIL, una desventaja estructural desde el primer día.

Faltó la cláusula de no competencia: Mukesh lanzó Jio en 2016 y usó los recursos de RIL para competir directamente contra RCom, la empresa de su hermano; la división había creado un rival, no una tregua.

Las empresas de Anil se endeudaron agresivamente para adquirir espectro y expandirse, y luego se enfrentaron a la guerra de precios de Jio sin forma de financiar una respuesta: la carga de la deuda se convirtió en la trampa, no en el facilitador.

Una empresa familiar sin plan de sucesión es una bomba de relojería. Cuando el fundador muere sin testamento, la lucha por el control destruye más valor que cualquier competidor.