McDonald's admitió que sus precios habían subido demasiado, mientras las ventas caían en todas sus divisiones

Los ejecutivos de McDonald's reconocieron en julio de 2024 que los comensales consideraban que los precios de la empresa eran demasiado altos, después de que los consumidores de bajos ingresos se echaran atrás tras años de alta inflación. La llamada de resultados del segundo trimestre se produjo junto con resultados peores de lo esperado: las ventas en tiendas comparables disminuyeron en todas las divisiones.

El consejero delegado, Chris Kempczinski, admitió el daño: «Reconocemos que en varios mercados grandes, incluido Estados Unidos, tenemos la oportunidad de mejorar nuestra ejecución en materia de valor. Los consumidores siguen reconociéndonos como el líder en valor frente a nuestros principales competidores, pero está claro que nuestra ventaja de liderazgo en valor se ha reducido recientemente. Estamos trabajando para solucionarlo con rapidez». Los ejecutivos dijeron que estaban adoptando un «enfoque forense» para evaluar los precios. Fundamentalmente, los comensales de bajos ingresos no se pasaban a la competencia: comían fuera menos en la mayoría de los mercados de la empresa a nivel global, en particular las familias en Europa.

El intento de reparación fue el menú de valor de 5 dólares, lanzado el 25 de junio: el día del lanzamiento atrajo un 8 % más de visitas que un martes promedio de ese año, las ofertas superaron las expectativas y el 93 % de los franquiciados se comprometió a extenderlo más allá de su ventana inicial de cuatro semanas. Pero los ejecutivos admitieron que aún no se había traducido en aumentos de ventas. «Durante 70 años hemos liderado en valor... escribimos el manual del valor», dijo Kempczinski.

Ventas en tiendas comparables a la baja en todas las divisiones, resultados del segundo trimestre peores de lo esperado y comensales de bajos ingresos que visitan menos los locales en los mercados globales

Años de aumentos de precios en el menú erosionaron la única promesa sobre la que se construye la marca —el liderazgo en valor— y la brecha frente a los competidores se estrechó de forma visible.

Los clientes afectados eran el núcleo: comensales de bajos ingresos que no respondieron cambiando de marca, sino abandonando por completo la comida rápida.

Una marca construida sobre 70 años de credenciales de valor necesitó una oferta insignia de 5 dólares y una revisión pública y «forense» de precios para admitir lo que la cuenta de resultados ya mostraba.

Una marca de valor que deja de ser la opción más barata pierde por definición: el poder de fijación de precios construido en la inflación funciona hasta que el cliente que te hizo —el comensal de bajos ingresos— simplemente deja de venir.

El menú de 5 dólares se extendió hasta el verano con un apoyo casi unánime de los franquiciados; la dirección prometió corregir la ejecución en materia de valor, advirtiendo que los clientes «seguirán sintiendo el apretón» durante varios trimestres.