NUMMI: Bessere Produktion garantiert keinen dauerhaften Betrieb

John Shook, der die Einführung des Toyota-Systems unterstützte, beschreibt Schulung, standardisierte Arbeit und schnelle Hilfe der Teamleitung.^[1] Laut seinem Bericht kamen zum Start etwa 85% der Beschäftigten aus dem alten GM-Werk, nicht alle. Die Andon-Leine rief Unterstützung, stoppte aber nicht sofort die gesamte Linie. Die Reaktion auf das Signal zählt ebenso wie das Werkzeug.

Toyota begründete im August 2009 das Ende seiner Bestellungen nach März 2010 mit schwacher Nachfrage und dem Wegfall der GM-Produktion.^[2] Das ist die Begründung eines Partners, keine unabhängige Zerlegung sämtlicher Kosten. Sie beweist weder dauernde Unwirtschaftlichkeit noch den Standort als alleinige Ursache. Operative Verbesserung garantiert keine künftige Produktzuteilung.

Tesla meldete den Abschluss des Grundstücks- und Werkkaufs am 19. Oktober 2010 für 42 Millionen US-Dollar, ohne Fertigungsausrüstung.^[3] Der Vertrag im Mai war nicht die Eigentumsübertragung. Der Immobilienpreis ist nicht die gesamte Wiederanlaufinvestition. Spätere Käuferpläne beweisen auch keine identische Geschäftschance für die früheren Eigentümer.

Analyse und Anwendung

Das Arbeitssystem nach sichtbaren Problemen, verfügbarer Hilfe und dauerhaftem Lernen prüfen. Das Geschäft nach Produktzuteilung, Volumen, Ergebnisbeitrag und Partnerzusagen bewerten. Beide Befunde erhalten. Eine Leine ohne Reaktionspersonal kopiert nur ein Symbol; jede Praxis nach einer späteren Schließung zu beurteilen vermischt Erklärungsebenen. Dies ist ein Analyseansatz, keine kontrollierte Kausalauswertung von NUMMI.

Analyse und Anwendung

1. Welche Abweichung löst Hilfe aus, und wer reagiert?
2. Welche Schulung und Kapazität sichern die Reaktion?
3. Welche Qualitäts-, Nacharbeits- und Reaktionszeitwerte vergleichen wir?
4. Welche Produkte, Mengen und Partnerzusagen tragen den Betrieb?
5. Was ändert ein Partnerausstieg? Annahmen festhalten und Kaufpreis von Wiederanlaufinvestitionen trennen.