拉吉夫·巴賈吉稱100cc Discover是他最大的失誤：它讓Bajaj變成「me too」

Bajaj Auto董事總經理拉吉夫·巴賈吉於2018年11月的一場活動中發言，公開將Discover通勤機車100cc版本的推出稱為他職涯中「最大的失誤」。Discover在125cc規格下一直是具差異化的產品——「提供油耗表現又帶點樂趣」——銷量上升使這一點顯而易見。

接著，用他的話說，「貪念來了」：行銷部門主張，如果125cc Discover賣得那麼好，100cc Discover會賣得更多，公司便把它造了出來。這次下延把Discover推進了平價通勤車段的核心。巴賈吉說：「我們一開始是差異點，有不同認知和獨特賣點，但最後卻成了me too產品。」「me too在人生和行銷中都很糟。」公司仍停留在機車銷量第二名，他主張若沒有這個較低排氣量版本，情況會有所不同。

巴賈吉將Discover的故事與他確實辯護的KTM押注作對比：Bajaj於2007年投資這家奧地利賽車品牌，當時它只生產65,000輛機車——仍是歐洲第二大機車品牌，對比哈雷戴維森的350,000輛。到2018年，KTM預計以270,000輛收尾，而哈雷下滑至240,000輛。

Bajaj仍卡在機車銷量第二名；用他的話說：「我們失去了地位，五年後我們也失去了績效。」

100cc版本把一款差異化產品放進了市場中最擁擠、以價格為主導的區段。

銷量邏輯（「100cc能多賣多少？」）壓過了讓Discover成功的定位邏輯。

這個失誤是自我診斷的：董事總經理親自點名，量化了卡在第二名的停滯，並將其與後來的績效下滑連結。

KTM的對比顯示，同一家公司在奏效時選擇差異化而非「me too」。

向下延伸品牌是用差異化策略換取銷量：當你的獨特賣點產品按大眾的規則競爭時，它就不再是獨特賣點產品。

Bajaj持續推動差異化：在2018年同一番談話中，他批評業界透過廉價車型對電動車的差別待遇，說「我們本可在兩輪車上做出特斯拉」，並宣布計劃於2019年進入電動車領域。