Rajiv Bajaj califica la Discover de 100 cc como su mayor error: convirtió a Bajaj en un 'me too'

En un acto en noviembre de 2018, el director general de Bajaj Auto, Rajiv Bajaj, calificó públicamente el lanzamiento de la variante de 100 cc de la moto utilitaria Discover como el 'mayor error' de su carrera. La Discover había sido un producto diferenciador en su formato de 125 cc —'ofrecía kilometraje con un poco de diversión'—, algo que el aumento de los volúmenes puso de manifiesto.

Después, según su relato, 'llegó la codicia': marketing argumentó que si la Discover de 125 cc vendía tan bien, una Discover de 100 cc vendería más, y la empresa la fabricó. La extensión situó a la Discover en el corazón del segmento utilitario de producto indiferenciado. 'Empezamos siendo un punto de diferencia, con una percepción distinta y una USP, pero acabamos siendo un producto me too', dijo Bajaj. 'Ser me too es malo en la vida y en el marketing.' La empresa siguió siendo el n.º 2 en volumen de motos, y sostuvo que las cosas habrían sido distintas sin la variante inferior.

Bajaj contrastó la historia de la Discover con la apuesta por KTM que sí defendió: Bajaj invirtió en la marca austriaca de competición en 2007, cuando solo fabricaba 65.000 motocicletas —seguía siendo la segunda marca europea de motos frente a las 350.000 de Harley-Davidson—. Para 2018, KTM iba a cerrar en 270.000 unidades mientras Harley caía a 240.000.

Bajaj se quedó estancada en el n.º 2 en volumen de motos; en sus palabras: 'Perdimos nuestra posición y cinco años después perdimos también nuestro rendimiento'.

La versión de 100 cc metió un producto diferenciado en el segmento más saturado y guiado por el precio del mercado.

La lógica de volumen ('¿cuántas más vendería una de 100 cc?') se impuso a la lógica de posicionamiento que hacía funcionar a la Discover.

El error fue autodiagnosticado: el director general lo nombró, cuantificó el estancamiento en el n.º 2 y lo vinculó a la pérdida de rendimiento posterior.

El contraste con KTM muestra a la misma empresa eligiendo la diferenciación frente al 'me too' cuando funcionó.

Las extensiones de marca hacia abajo cambian una estrategia de diferenciación por volumen: en el momento en que tu producto con USP compite en los términos de la multitud, deja de ser un producto con USP.

Bajaj siguió impulsando la diferenciación: en esas mismas declaraciones de 2018 criticó el trato de madrastra del sector hacia los vehículos eléctricos mediante variantes baratas, diciendo que 'podríamos haber hecho un Tesla sobre dos ruedas' y anunciando planes para entrar en el espacio de los vehículos eléctricos en 2019.