Em 28 de julho de 2026, a Visa confirmou que eliminaria cerca de 2.600 posições, aproximadamente 7% de sua força de trabalho global, reduzindo o quadro de cerca de 34.100 para cerca de 31.500. A notícia chegou no mesmo dia em que a gigante de pagamentos deveria divulgar os resultados do terceiro trimestre fiscal, e não veio de um comunicado à imprensa, mas de um memorando interno do diretor-presidente Ryan McInerney, divulgado inicialmente pela Bloomberg. A Visa não estava em dificuldades: McInerney descreveu um negócio com "real momentum" (impulso real), e seu quadro de funcionários havia crescido cerca de 8% no ano anterior.
Os cortes se concentraram nas organizações de tecnologia e produto da Visa — o corpo de engenharia que projeta, constrói, testa e mantém a rede de pagamentos —, enquanto as funções de atendimento ao cliente e de retaguarda foram em grande parte poupadas. McInerney apresentou a medida como parte de uma evolução na forma como o trabalho é feito, afirmando que a IA estava "ajudando a acelerar essa evolução e a moldar a maneira como o trabalho é feito na Visa". Pessoas familiarizadas com a decisão disseram que a IA foi um fator significativo, embora não o único; a Visa afirmou que estava redirecionando a folha de pagamento para infraestrutura de IA, liquidação com stablecoins e crescimento transfronteiriço.
O resultado foi uma aposta impressionante: uma empresa cortando as pessoas que constroem e operam seu produto principal enquanto declarava que o futuro seria construído sobre IA, stablecoins e novos trilhos de pagamento — todos os quais exigem engenharia profunda para serem entregues. O argumento da Visa era que a IA agora poderia automatizar muitas dessas tarefas de engenharia, de modo que o quadro de funcionários poderia encolher mesmo com a ambição crescendo. Se essa troca funciona é a questão em aberto que a demissão em massa coloca: uma empresa pode se reorganizar em torno da IA, mas não pode construir a era da IA com menos construtores.
A Visa redirecionou a folha de pagamento da engenharia para IA, stablecoins e crescimento transfronteiriço, apostando que a IA poderia substituir os construtores de que ainda precisava.
Os cortes recaíram sobre as equipes de tecnologia e produto — os engenheiros que constroem e mantêm a rede —, e não sobre as funções de retaguarda ou de atendimento que uma iniciativa de eficiência normalmente visaria.
A Visa apresentou a IA como capaz de automatizar grande parte desse trabalho de engenharia, de modo que tratou o quadro de funcionários como um custo a ser cortado, e não como a capacidade de que precisaria para entregar a estratégia de IA.
A Visa estava financeiramente forte — resultados recordes, uma força de trabalho em crescimento —, então o corte foi uma escolha sobre onde gastar, não uma resposta a dificuldades; a aposta foi de julgamento, não de necessidade.
Redirecionar a folha de pagamento para IA, stablecoins e crescimento transfronteiriço significa que o mesmo talento de engenharia é necessário para construir esses novos trilhos, mesmo enquanto as equipes que operam a rede existente encolhem.
A lição
Não se pode cortar os construtores e ainda apostar a empresa na construção. A Visa cortou os engenheiros que operam sua rede e transferiu sua folha de pagamento para a IA — assumindo que as máquinas poderiam substituir pessoas de que ainda precisava.
A Visa classificou as reduções como uma decisão de alocação de capital, não como dificuldade financeira, e afirmou que continuaria investindo em infraestrutura de IA, liquidação com stablecoins e expansão transfronteiriça. A questão que o caso deixa é se uma empresa pode encolher seu corpo de engenharia e ainda executar uma transformação liderada por IA — ou se, ao cortar as pessoas que constroem e operam a rede, ela abriu mão da capacidade da qual sua estratégia depende. Outros empregadores verão a Visa como um teste inicial de até onde a IA pode realmente substituir os construtores.
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