ウォルマートはアメリカ流の手法を適応させることを拒み、ドイツで数十億ドルを失った

ウォルマートは1997年、21店舗を展開するヴェルトカウフ・チェーンを7億5,000万ドイツマルクで買収してドイツに参入し、1998年にはさらに74店舗のインターシュパー店を13億ドイツマルクで追加した。同社は、アメリカで成し遂げたことをドイツの細分化された食料品市場でも行うつもりだった。しかし実際に足を踏み入れたのは世界で最も厳しいディスカウント市場であり、そこではハードディスカウンターのアルディとリドルがすでに低価格の地位を握り、ドイツの買い物客は彼らに忠誠を抱いていた。

ウォルマートは適応する代わりに、米国の文化を丸ごと移植しようとした。朝のチーム掛け声、入口で笑顔で迎えるグリーター、顧客に笑顔を求められる店長たちは、ドイツの買い物客や従業員には奇妙あるいは不誠実に映った。低価格保証は原価割れ販売を禁じるドイツの規則に突き当たり、労働問題への不干渉姿勢はドイツの強力な事業所委員会と衝突した。ウォルマートはドイツの食料品市場で3%を超えることはついになく、アルディの後塵を拝する遠い存在にとどまった。

ほぼ10年にわたる損失の後、ウォルマートは2006年7月にドイツからの撤退を発表し、約85店舗を競合のメトロに売却した。同社は失敗のコストを公表しなかったが、推計は約30億ユーロに達した。これは国際展開の失敗の典型的事例の一つとなり、規模と本国での勝利の方程式は、それが通用しなければ何の意味も持たないということを思い起こさせるものとなった。

同社は掛け声、グリーター、価格競争といったアメリカ流の手法を適応させることを拒み、2006年に撤退するまでに推定30億ユーロを失った。

ウォルマートはドイツの買い物客や規則に適応するのではなく、文化、サービスの儀礼、価格戦術といった米国の運営モデルを再現しようとした。

同社は、アルディとリドルがすでにディスカウントの地位と顧客の忠誠心を握る成熟市場に参入し、明確な足がかりを残さなかった。

アメリカ的な慣行（グリーター、掛け声、原価割れ価格設定）はドイツの嗜好や競争法と衝突した。

ドイツの事業所委員会との摩擦と、米国主導の中央集権的な経営スタイルが、あらゆる現地適応を遅らせた。

本国市場の手法は仮説であり、テンプレートではない。地元の強力な競合が根を張る成熟市場では、規模を拡大する前に何が移転できるかを証明すべきである。まず文化、労働規則、価格設定から始めるべきだ。

ウォルマートは自社モデルがより適合する市場と北米の中核事業に再び焦点を当て、ドイツ撤退は今やターゲットのカナダ失敗と並んで、自民族中心的な拡大の教科書的事例として教えられている。ビジネススクールで導かれる教訓は率直だ。国際的な成長には現地適応が不可欠であり、海外で最も失敗しやすいのは、自国の成功がそのまま繰り返されると最も確信している企業である。