通用汽车和丰田把美国最差的工厂变成了最好的——最终还是把它关了

'Copy the process' fails without 'copy the conditions'. The visible practices — andon cords, kanban cards — are the easy part. The invisible conditions — trust, security, location — are what made them work.

位于加州的通用汽车弗里蒙特装配厂，从任何指标来看，都是美国汽车行业最差的劳动力队伍。工人在班上喝酒，请病假的人数多到生产线都无法启动，还蓄意破坏汽车——把可乐瓶塞进车门内板里，让它永远发出咔哒声。这家工厂于 1982 年关闭。

1984 年，通用汽车和丰田成立了一家名为 NUMMI（新联合汽车制造公司）的合资企业，用同一批工会工人重新开启了这家工厂。丰田派遣管理人员对每一位工人进行丰田生产系统培训。不裁员政策、共用食堂、共识式决策，以及安灯拉绳——任何工人都可以拉动这根绳子来停下生产线以修复质量问题——取代了曾经定义这家旧工厂的对立式劳资关系。

这次转型是戏剧性的。短短两年内，NUMMI 在品质和生产力上就追平了丰田自己在日本的工厂。旷工率从 20%降到 2%。曾经蓄意破坏汽车的这批工人，如今每天要停下生产线数百次以捕捉问题。通用汽车派遣其他工厂的管理人员前来研究这个「NUMMI 奇迹」——但无法在别处复制它，因为这种文化转变所需要的条件（工作保障、管理层的信任、工会的配合）是通用汽车其他工厂所不具备的。

经济账却从未像文化转变那样顺利。NUMMI 位于加州的地理位置，让它远离中西部的供应商网络，推高了成本。当通用汽车于 2009 年进入破产程序时，它退出了这家合资企业，停产了 NUMMI 为其代工的庞蒂亚克 Vibe。丰田找不到一款能让这家加州工厂维持下去的替代产品。2010 年 4 月，丰田关闭了 NUMMI——这是丰田历史上首次关闭工厂。特斯拉以 4200 万美元的价格买下了这座工厂。

丰田历史上首次关闭工厂；以 4200 万美元出售给特斯拉

这次文化转型证明了那些「差劲的工人」其实只是在对一个糟糕的系统做出理性反应——改变系统，人也会随之改变

通用汽车无法在其他工厂复制 NUMMI 的经验，因为这场转型需要不裁员的承诺和真正的劳资信任，而不仅仅是精益生产的机械工具

这家工厂位于加州——远离中西部的汽车供应链——意味着无论生产效率如何，生产成本在结构上都比同类工厂更高

通用汽车的破产摧毁了这家合资企业的产品组合；失去庞蒂亚克 Vibe 后，丰田没有任何通用汽车的产品来填满生产线，双方也未能就替代产品达成协议

你可以转变一种文化，却不一定能转变背后的经济账。这家证明了「人不是问题所在」的工厂，最终仍处在一个错误的地点，而它的合作伙伴无法在那里生存下去

特斯拉于 2010 年以 4200 万美元收购了弗里蒙特工厂，将其打造成公司的主要整车工厂，如今每年产量超过 50 万辆。NUMMI 的故事成为精益制造教育中的核心案例，被记录在 PBS 纪录片《最后一辆卡车：工厂关闭记》（2009 年）以及 Womack、Jones 和 Roos 所著的《改变世界的机器》（1990 年）中。多名前 NUMMI 工人后来成为特斯拉生产运营的负责人。