モザイク・ブランズは同じ顧客層を狙う11のファッションチェーンを買収し、そのすべてを葬り去った

モザイク・ブランズは買収によって成長した。プリティ・ガール・ファッション・グループを7,500万ドル（670店舗）、スペシャルティ・ファッション・グループを3,100万ドル（832店舗）、イージーバイを1,100万ドル（ウールワースが4年前に3億5,000万NZドルで支払っていた）で取得した。ピーク時には11ブランドにわたって1,400店舗を運営し、売上高は8億6,400万ドルに達した。ブランドにはノニB、ケイティーズ、ミラーズ、リバーズ、ロックマンズ、クロスローズ、オートグラフ、ビーミーなどが含まれていた。

いずれのブランドも同じ顧客層、すなわち50歳以上のオーストラリア人女性を狙っていた。サプライチェーンの統合によって商品が均質化し、本来は異なるセグメントで競い合うはずだったブランドが同じ服を売る結果になった。顧客基盤は縮小しており、若い買い物客は関心を示さなかった。スペシャルティ買収後、粗利益率は60%超から50%強まで低下した。EBTマージンは4.7%を超えることはなかった。

新型コロナウイルスのロックダウンにより、FY20からFY22の間に1億8,000万ドルの損失を計上した。イージーバイは2023年7月に1億ドル超の債務を残して清算された。モザイクは2024年10月に2億5,000万ドルの負債を抱えて任意管理手続きに入った。2025年1月までにKPMGは全店舗の閉鎖を確認し、約3,000人の雇用が失われた。買収によって1,400店舗まで拡大したこの企業は、同じ顧客層のポートフォリオを11倍に増やしても事業にはならず、単一の人口動態に対するレバレッジをかけた賭けにすぎないことを悟った。

50歳以上の同じ女性層向けに11のチェーンを買収し、その後サプライチェーンを統合して各レーベルが同一の服を売るまでになった。負債は2億5,000万ドル、1,400店舗が閉鎖された。

すべての買収が、縮小する同じ人口動態、すなわち50歳以上の女性向けの店舗を追加し、成長ではなく共食いを生んだ。

サプライチェーンの統合によりブランド間で商品が均質化し、11のレーベルを持つことを正当化していた差別化が損なわれた。

スペシャルティ・ファッション・グループの買収は、新型コロナウイルスによって実店舗販売が立ち行かなくなる直前に、832店舗と多額のリース債務を追加した。

EBTマージンが1〜4.7%では、いかなる衝撃に対する緩衝余地もなく、1億8,000万ドルの新型コロナウイルス関連損失は致命的だった。

同じ顧客層に販売するブランドをより多く買収しても、リスクは分散されず、倍増する。モザイクが持っていたのはポートフォリオではなく、同じ賭けの11の複製だった。