En junio de 2005, Boeing vendió su fábrica de Wichita, Kansas, y dos plantas más pequeñas en Oklahoma a la firma de inversión Onex Corporation por 900 millones de dólares en efectivo más 300 millones en deuda asumida, un total de 1200 millones. El comprador rebautizó la operación como Spirit AeroSystems y la sacó a bolsa al año siguiente. La razón estuvo impulsada por el consejero delegado Harry Stonecipher, un exdirectivo de McDonnell Douglas centrado en las métricas financieras: desprenderse de las plantas mejoraba el rendimiento de Boeing sobre activos netos, una medida que Wall Street seguía.
La escisión convirtió a un proveedor interno cautivo en una empresa que cotiza en bolsa con sus propias obligaciones de beneficio. Boeing se convirtió en el mayor cliente de Spirit, pero la relación pasó del control directo de la producción a la gestión de contratos. En los años siguientes Spirit acumuló problemas de calidad: una demanda colectiva de empleados presentada en 2023 alegaba que se dijo a los trabajadores que ocultaran defectos, contaran menos fallos y falsificaran registros. La misma sección de fuselaje que Spirit construía para el 737 MAX se convertiría más tarde en objeto de la investigación de calidad más dañina en la historia de Boeing.
El 5 de enero de 2024, el tapón de la puerta del vuelo 1282 de Alaska Airlines —instalado en el fuselaje por Spirit y posteriormente desatornillado en la fábrica de Boeing en Renton para reparar remaches— salió despedido a 14 830 pies. La investigación de la NTSB atribuyó la causa raíz en parte a la retirada del tapón por parte de Spirit sin la documentación de proceso adecuada. Boeing anunció en junio de 2024 que adquiriría Spirit en una operación íntegramente en acciones valorada en 4700 millones de dólares en capital —unos 8300 millones incluida la deuda de Spirit—, aproximadamente siete veces lo que vendió los mismos activos. La adquisición se cerró en diciembre de 2025.
Boeing vendió la planta por 1200 millones para mejorar una métrica, pero los fallos de calidad y un casi accidente forzaron una recompra de 8300 millones, siete veces el precio de venta.
Boeing vendió capacidad de producción para mejorar una métrica financiera. El rendimiento sobre activos netos subió; el control directo sobre la parte estructuralmente más crítica de sus aviones pasó a una empresa separada.
Spirit necesitaba beneficios para sus accionistas; Boeing necesitaba calidad a coste de contrato. Los dos objetivos divergieron a lo largo de veinte años.
Los defectos de calidad en un proveedor cautivo se habrían detectado en la propia planta de Boeing. En un proveedor separado entraron en una demanda colectiva y en una investigación de la NTSB antes de que alguien forzara una solución.
Boeing pagó 1200 millones por desprenderse de la capacidad y luego 8300 millones por recomprar esa misma capacidad después de casi perder un avión.
Externalizar producción crítica a una empresa pública separada crea partes interesadas cuyos incentivos divergen de tu calidad. Recuperar el control cuesta mucho más que mantenerlo.
La readquisición de Spirit se cerró en diciembre de 2025, reintegrando las plantas de Wichita y Tulsa al control directo de producción de Boeing. La operación revirtió una estrategia de externalización de veinte años que pretendía mejorar los rendimientos financieros pero que, en cambio, contribuyó a la crisis de calidad más profunda en la historia de Boeing. El episodio es un caso de referencia sobre cómo la ingeniería financiera en las cadenas de suministro aeroespaciales puede degradar la supervisión de la seguridad, y sobre por qué recuperar el control cuesta mucho más que mantenerlo.
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