ボーイングとマクドネル・ダグラスの合併は金融文化をもたらした

1997年8月、ボーイングは130億ドルの取引でマクドネル・ダグラスと合併した。ボーイングが買収側であったにもかかわらず、ハリー・ストーンチファー最高経営責任者（CEO）を含むマクドネル・ダグラスの幹部が合併後の会社で要職に就いた。この合併は、ボーイングの文化がエンジニアリングの卓越性から財務的最適化へと移行した瞬間として広く言及されている。

新しい指導体制の下、ボーイングは2001年、自社の従業員とワシントン州の反対を押し切って、本社をシアトル（エンジニアに近い）からシカゴ（金融市場に近い）へ移転した。コスト削減、アウトソーシング、株主還元が優先事項となった。707、747、777を生み出したエンジニアリング文化は、株価と利益率で成功を測る金融文化に徐々に取って代わられた。

文化的な影響はその後20年間に蓄積された。787の難航したアウトソーシング計画、繰り返される生産品質の問題、そして多くのアナリストやその後の調査が主張してきたように、737 MAXの事故の背後にある安全文化の侵食である（boeing-737-max参照）。この事例は、合併の文化的影響が顕在化するまでに一世代かかり得ること、そして買収側が被買収側によって文化的に買収され得ることを示した。

マクドネル・ダグラスの幹部が要職に就き、本社をシカゴへ移し、コスト削減を優先したことで安全文化が侵食され、737 MAXの事故につながった。

1997年の合併後、マクドネル・ダグラスの幹部がボーイングで主要な指導的役割を担った。

ボーイングの本社はシアトル（エンジニアリング）からシカゴ（金融）へ移転した。

コスト削減、アウトソーシング、株主還元がエンジニアリングの卓越性に代わって優先事項となった。

この文化的移行は、その後のボーイングの787アウトソーシング問題や737 MAXの事故に関する分析で広く言及されている。

合併の文化的影響は、最初の四半期の利益ではなく、次世代の製品に現れる。ボーイングの1997年の合併は、破滅的な結果を生み出すまでに20年を要した。

ボーイングは737 MAXに関して25億ドルの制裁金を支払い、安全文化を抜本的に改革した。この事例は、エンジニアリング企業の金融化についてのより広範な議論を促した。ハリー・ストーンチファーは2003年にCEOとして復帰し、コスト削減文化をさらに加速させた。