A fusão entre Boeing e McDonnell Douglas importou uma cultura financeira

Em agosto de 1997, a Boeing se fundiu com a McDonnell Douglas em um acordo de US$ 13 bilhões. Embora a Boeing fosse a adquirente, executivos da McDonnell Douglas — incluindo o CEO Harry Stonecipher — assumiram funções-chave de liderança na empresa combinada. A fusão é amplamente citada como o momento em que a cultura da Boeing mudou da excelência em engenharia para a otimização financeira.

Sob a nova liderança, a Boeing transferiu sua sede de Seattle (próxima dos engenheiros) para Chicago (próxima dos mercados financeiros) em 2001, contra os protestos de sua própria força de trabalho e do estado de Washington. Corte de custos, terceirização e retorno aos acionistas tornaram-se a prioridade. A cultura de engenharia que havia produzido o 707, o 747 e o 777 foi gradualmente substituída por uma cultura financeira que media o sucesso pelo preço das ações e pelas margens.

As consequências culturais se acumularam ao longo das duas décadas seguintes: o problemático programa de terceirização do 787, repetidos problemas de qualidade na produção e — como muitos analistas e investigações posteriores argumentaram — a cultura de segurança erodida por trás das falhas do 737 MAX (ver boeing-737-max). O caso ilustrou como o impacto cultural de uma fusão pode levar uma geração para se manifestar, e como o adquirente pode ser culturalmente adquirido pelo alvo.

Executivos da McDonnell Douglas assumiram funções-chave, transferiram a sede para Chicago e priorizaram o corte de custos, o que erodiu a cultura de segurança e levou às falhas do 737 MAX.

Executivos da McDonnell Douglas assumiram funções-chave de liderança na Boeing após a fusão de 1997.

A sede da Boeing mudou de Seattle (engenharia) para Chicago (finanças).

Corte de custos, terceirização e retorno aos acionistas substituíram a excelência em engenharia como prioridade.

A mudança cultural é amplamente citada em análises posteriores dos problemas de terceirização do 787 e das falhas do 737 MAX da Boeing.

O impacto cultural de uma fusão aparece nos produtos da próxima geração, não nos lucros do primeiro trimestre. A fusão da Boeing em 1997 levou 20 anos para produzir seu resultado catastrófico.

A Boeing pagou US$ 2,5 bilhões em penalidades pelo 737 MAX e reformulou sua cultura de segurança. O caso provocou uma discussão mais ampla sobre a financeirização de empresas de engenharia. Harry Stonecipher foi trazido de volta como CEO em 2003 e acelerou ainda mais a cultura de corte de custos.