宏碁亲手挑选的继任者错失移动市场，创始人被迫回归

施振荣于1976年创立宏碁，并将其打造为全球最大的PC制造商之一，随后退居幕后，将公司交给一代副手。在王振堂和翁建仁的领导下，宏碁保持了一流PC品牌的地位——但它仍然是一家PC公司，而市场已转向智能手机和平板电脑。

随着全球PC需求放缓，宏碁没有移动业务可以依靠。2013年11月，它报告了创纪录的第三季度净亏损131亿新台币，原因是销售疲软和库存减记。王振堂和翁建仁在几天内相继辞职。

面对公司危机，董事会请回了69岁的创始人。施振荣以不带薪的身份回归，担任董事长和临时总裁，领导转型委员会，随后从2014年1月起聘请陈俊圣担任CEO——这位高管曾在台积电任职，也在英特尔和IBM工作过。

这个案例现在被用来讨论创始人继任问题：将日常事务交给信任的副手，不等于将创始人押注下一个市场的胆识一并交付。宏碁的继任者优化了一个正在萎缩的业务，只有创始人的回归才迫使公司重新调整。

创纪录的131亿新台币季度亏损迫使两位高管离职后，创始人无薪回归，随后聘请新CEO重置战略。

宏碁的继任者把现有PC业务经营得很好，但没有押注智能手机和平板电脑，因此在PC需求下降时，公司没有增长引擎。

领导层把PC放缓视为需要管理的周期性波动，而不是需要新业务应对的结构性转变。

继任移交了运营和职位，但没有移交创始人敢于蚕食核心业务的意愿，导致公司一边优化一边走向衰退。

创纪录的131亿新台币季度亏损迫使两位高管离职，也让已退休的创始人出山主导转型。

继任只移交运营，不移交创始人押注下一个市场的胆识，会让公司优化一个萎缩的核心。副手维持，创始人颠覆——两者都要规划。

在陈俊圣的领导下，宏碁稳定下来，后来转向游戏PC、商用设备和服务，但再未能恢复昔日在主流市场的领导地位。该案例与其他创始人回归故事一起被用作继任的警示：能运转成功业务的人，未必能重塑业务。