萬寧在香港是大魚，在中國內地卻始終未能做大——然後它退出了。

萬寧是香港的一個標誌性存在：一家在香港和澳門擁有超過320間門店的健康與美容連鎖店，是小池塘裡的大魚。2004年，它游進了一片大得多的海洋，在中國內地開店。其內地負責人後來曾直白地描述這一舉動：香港零售是小池塘，內地是汪洋大海，池塘裡的魚游出去後，會發現競爭更激烈，自己的體量也不再令人矚目。

在這片海洋裡，萬寧從未壯大。鼎盛時期，它在內地經營略多於200間門店；其最接近的競爭對手屈臣氏——同樣源自香港——則經營約3,000間。這一差距意味著萬寧在品牌認知度、供應鏈和數據方面都處於劣勢，而它在市場獎勵規模效應之時卻謹慎擴張。像它這樣的傳統美妝集合店也受到兩面夾擊，一邊是電商平台，另一邊是更敏銳、更懂年輕消費者的新業態。

結果是，據一種說法，這項業務在21年裡從未盈利，並靠母公司DFI零售集團維持生存。到2023年，該集團自身的報告顯示，其健康與美容業務的增長來自香港和澳門，內地業務已被邊緣化。2025年12月16日，萬寧宣布將關閉所有內地門店和網店；最後一批實體店於2026年1月15日關閉。21年後，這條魚游回了自己的池塘。

這項業務在21年裡從未盈利，到2026年，萬寧已關閉所有內地門店和網店，完全退出該市場。

小市場的領先地位無法移植。萬寧在香港這個小池塘裡的支配地位，並未讓它在對手擁有3,000間門店的內地市場獲得任何優勢；這個品牌在家鄉聲名顯赫，在外卻默默無聞。

它在一場規模競賽中規模不足。謹慎擴張使萬寧在一個獎勵密度的市場中僅有約200間門店，因此其供應鏈、數據和品牌聲量都落後於它試圖匹敵的對手。

品牌故事從未本地化。萬寧銷售的是與香港相同的健康與美容配方，沒有給內地消費者一個選擇它而非屈臣氏或更新業態的明確理由。

母公司最終停止輸血。在DFI的支持下維持了二十年卻沒有盈利，內地業務在集團自身帳目中已被邊緣化，隨後被徹底放棄。

在小市場領先，並不是進軍大市場的計劃。要跨越到一個更大、更激烈的市場，你需要一個能傳播的故事和支撐它的規模——否則你只會在家鄉聲名顯赫，在外卻無人知曉。

萬寧的退出緊隨莎莎之後，後者是另一家從內地撤出的香港美妝零售商；與此同時，屈臣氏本身也談到中國零售面臨「前所未有的壓力」——儘管它承諾留下並升級1,500間門店。這種對比正是教訓所在：同樣的香港模式，造就了一個擁有3,000間門店的倖存者和一個擁有200間門店的犧牲者。在小市場的領導地位，並不是進軍大市場的計劃；如果沒有與之匹配的規模和本地故事，即使是大魚也會變成小魚。