案例库 · 市场与品牌 · 市场决策 · 2004–2026
万宁是香港的大鱼——到了中国内地却始终长不大，最终离场
一家拥有 320 家门店的香港美妆连锁，2004 年进入内地，巅峰时仅约 200 家店，被屈臣氏的 3000 家远远甩开，从未盈利，2025 年退回老巢。
万宁 · 2025-12-16
怎么回事
万宁是香港的一家老字号：一个健与美连锁品牌，在港澳拥有超过 320 家门店，是小池塘里的大鱼。2004 年，它游进了一片更大的海——中国内地。它自己的中国区负责人后来这样形容这一步：香港零售是小池塘，内地是大海，池塘里的鱼游进大海，会发现竞争更激烈，自己的体量也不再显眼。
在大海里，万宁始终没有长大。巅峰时期，它在内地只有 200 多家门店；而它最接近的对手——同样出身香港的屈臣氏——有约 3000 家。差距意味着万宁在品牌认知、供应链和数据上全面落后，而它扩张谨慎，这个市场却奖励规模。像它这样的传统美妆集合店，还被两头挤压：一边是电商平台，一边是更懂年轻消费者的新锐业态。
结果是一段据称 21 年从未盈利、靠母公司 DFI 零售集团「输血」维持的业务。到 2023 年，集团自己的财报显示，健与美业务的增长主要来自港澳，内地业务已被边缘化。2025 年 12 月 16 日，万宁宣布关闭内地所有线下门店和线上商城；最后一批实体店于 2026 年 1 月 15 日结业。21 年后，这条鱼游回了它的池塘。
为什么会这样
- 小市场的领先地位没能带走。在香港这个池塘里的优势，到了对手有 3000 家门店的内地市场毫无用处；这个品牌在本土家喻户晓，到了外地却默默无闻。
- 在一个讲究规模的游戏中扩张不足。谨慎的扩张让万宁停留在约 200 家店，而这个市场奖励密度，于是它的供应链、数据和品牌声量全都落后于它想追赶的对手。
- 品牌故事从未本土化。万宁卖的是和香港一样的健与美配方，没有给内地消费者一个区别于屈臣氏或更新锐业态的选择理由。
- 母公司最终停止了输血。靠 DFI 二十年不盈利地养着，内地业务在集团自己的账上被边缘化，然后被拔掉了插头。
教训
在小市场领先，不等于有了进军大市场的方案。要进入一个更大、更激烈的市场，你需要一个能带走的故事和与之匹配的规模——否则你只是在本土出名，在外地隐形。
后来呢
万宁的退出，跟在了另一家退出内地的港资美妆零售商莎莎之后；与此同时，屈臣氏自己也谈起中国零售「前所未有的压力」——却仍承诺留下来、升级 1500 家门店。这个对比正是教训所在：同一个香港模式，催生了一家 3000 家店的幸存者，也制造了一家 200 家店的出局者。小市场的领先地位不是大市场的方案；没有与之匹配的规模和本土故事，再大的鱼也会变成小鱼。
资料来源
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