乐购在美国推出 Fresh & Easy，因错误的购物者调研烧掉近 20 亿英镑

2006 年，彼时还是全球第三大零售商的乐购宣布进军美国，推出名为 Fresh & Easy 的连锁小型社区杂货店。首批门店于 2007 年 11 月在亚利桑那州、加利福尼亚州和内华达州开业。该业态大约 1.5 万平方英尺，只有典型美国超市的三分之一大小，主打自有品牌和即食食品，主要依据乐购英国总部对美国购物者的判断来设计。

这个押注把市场看错了。那些郊区的美国消费者往往会每周去大型超市和仓储会员店大采购；Fresh & Easy 这种小而空的门店让人感觉货不够、也不熟悉。时机也很糟：连锁店正好在金融危机和住房崩盘最狠的时候扩张，而且扎进了受冲击最重的阳光地带郊区。乐购还是硬撑着继续投钱，到 2012 年底门店数已超过 200 家，但亏损一路累积。

2013 年 4 月，乐购承认失败，并确认将退出美国，据称退出代价为 12 亿英镑。9 月，公司把 150 多家门店交给了 Ron Burkle 的 Yucaipa Companies，实际上等于付钱让对方接手负债；Fresh & Easy 随后在 10 月申请破产。整个项目的总成本接近 20 亿英镑。Yucaipa 于 2015 年关闭了剩余门店。

退出成本 12 亿英镑，总成本约 20 亿英镑

这个业态是基于乐购在英国的假设设计的，而不是在美国本地、以美国消费者为样本做过有效验证。

小而空的门店和美国人每周去大型超市、仓储会员店大采购的习惯冲突。

扩张正面撞上 2008 年金融危机和住房市场崩盘，而且地点还是受冲击最重的阳光地带郊区。

管理层一直以英国视角主导，证据不断表明模式不行时，调整又慢了一拍。

在一个国家做出来的市场调研，不会自动适用于另一个国家。先在本地用真实消费者、小规模验证业态，再决定要不要铺几百家店——假设越早测，踩坑代价越低。

乐购在这项美国业务上计提了接近 20 亿英镑减值，成为有史以来最昂贵的国际零售失败之一。这个案例如今常被拿来警示：没有足够本地证据，就把本土业态硬搬到海外，极容易翻车。Fresh & Easy 在 Yucaipa 手里短暂续命，随后于 2015 年彻底关门。对乐购来说，这一刀还叠加了其本土财务丑闻带来的另一轮伤口。