案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 1965–2021
Sun Hōseki 的 Fancy Pocket 连锁因儿童停止购买饰品萎缩 87%
一家自 1965 年创立的饰品连锁峰值 40 亿日元，以 44 家 Fancy Pocket 门店经营，随后因税收和收入结构变化削减儿童支出，崩溃至 5 亿日元。
San Hōseki Co., Ltd. · 2021-08-27
怎么回事
San Hōseki 株式会社是一家饰品和杂货零售商，经营全国性的 Fancy Pocket 连锁店，1965 年 6 月以个体户形式创立，1979 年 10 月以 2000 万日元资本注册为有限公司。公司总部位于山梨县中央市，销售时尚饰品、珠宝和角色商品，并拥有原创吉祥物 Hoppe-chan。产品通过实体店（峰值 44 家）、在线渠道（乐天、雅虎、亚马逊）以及原宿等核心位置销售。
在 2013 财年前后的高峰期，San Hōseki 的年收入约 40 亿日元。随后销售额开始长期下滑，因安倍经济学下的消费税上调和非正规就业激增减少了儿童的可支配收入和礼品购买。到 2016 财年，收入已降至 21 亿日元区间。公司关闭亏损门店以削减成本，但关店进一步减少了收入，而退租成本恶化了财务状况。管理层将重心转向电商，但这无法弥补门店销售的损失。
到截至 2020 年 9 月的财年，收入已崩溃至约 5 亿日元，较峰值下降 87.5%。COVID-19 疫情压垮了实体店所剩无几的客流量。背负 21.7 亿日元总负债，San Hōseki 于 2021 年 8 月 27 日向甲府地方法院申请民事再生，并与赞助商就重组进行讨论。
为什么会这样
- 收入从 40 亿日元降至 5 亿日元，下降 87.5%——随着日本经济转向不稳定就业，儿童和青少年失去了消费能力。
- 消费税从 5% 上调至 8%（2014 年）以及非正规就业激增削减了家庭用于儿童饰品的预算——整个品类变成了可选消费。
- 关店形成了死亡螺旋：关店进一步减少了收入，退租成本使剩余门店更难维持。
- 向线上的转型为时已晚——Fancy Pocket 是建立在客流量和儿童冲动消费基础上的实体零售品牌。
- COVID-19 压垮了所剩无几的门店客流量，加速了公司在七年尝试中无法扭转的衰落。
教训
建立在儿童可支配收入基础上的零售连锁在父母的经济状况变化时崩溃——当客户群不再有消费能力时，关店无法挽救业务。
后来呢
San Hōseki 于 2021 年 8 月 27 日向甲府地方法院申请民事再生，负债 21.7 亿日元。公司于 1965 年 6 月创立（1979 年 10 月注册为有限公司，资本金 2000 万日元），总部位于山梨县，经营 44 家 Fancy Pocket 门店，销售饰品和角色商品，包括原创吉祥物 Hoppe-chan。峰值收入 40 亿日元（2013 财年）崩溃至 5 亿日元（2020 年 9 月财年），因消费税上调、非正规就业、门店关闭和 COVID 摧毁了儿童消费能力。
资料来源
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