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案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2013–2018

KIKO Milano 五年在美国开了 29 家店——然后在一场破产中关了 24 家

意大利最大的化妆品零售商从 2013 年起在美国商场开了 29 家店。到 2018 年,商场客流崩塌,KIKO 美国申请了第 11 章破产保护。

KIKO · KIKO 美国 · Percassi 集团 · 2018-01

怎么回事

KIKO S.p.A. 是意大利最大的化妆品零售商,由 Percassi 集团持有,2013 年开始美国扩张,在美国购物中心开店。到 2018 年,KIKO 美国运营 29 家国内门店和波多黎各 1 家,销售定位在奢侈和大众化妆品之间的平价彩妆。母公司在 21 个国家运营约 1000 家门店。

美国扩张撞上了美国商场客流的结构性衰落。实体店销售下滑的速度,快过公司通过租约谈判调整成本基础的速度。CEO 弗兰克·富尔兰受命谈判降租和提前解约,但只有一家房东同意买断。高租金和运营成本导致利润持续低迷。2018 年 1 月,KIKO 美国在特拉华州申请第 11 章破产保护。

重组方案关闭了 29 家中的 24 家,保留战略位置的 5 家——纽约、迈阿密、洛杉矶和拉斯维加斯。这些关闭预计能把每年经营亏损减少 710 万美元,尽管仍有 390 万美元的房地产成本。通过 KIKO 网站和亚马逊的电商销售以两位数增长,但不足以抵消实体店的衰落。亚马逊已占美国美妆市场 21.1%,甚至用自有品牌竞争威胁到平台上的卖家。

为什么会这样

  • KIKO 的美国扩张踩在美国商场零售的顶点,正当客流开始结构性衰落、电子商务加速。
  • 公司以高租金签了长期商场租约,销售不佳时却没有退出的灵活性,只有一家房东同意提前买断。
  • 介于奢侈和大众化妆品之间的中档定位,让 KIKO 被两面夹击:奢侈品牌吸引力更强,亚马逊大规模提供更便宜的替代品。
  • 两位数的电商增长是真实的,但不足以抵消一个正在衰落的渠道里 29 家实体店的固定成本负担。
代价每年 710 万美元亏损;29 家店关了 24 家代价高昂

教训

把一个实体店业态扩张进一个渠道正在结构性衰落的市场,会让每一家新店都变成负担。当脚下的大地移动,租约灵活性不是可选项。

后来呢

KIKO 美国保留了 5 家店,转向电子商务、亚马逊和第三方零售合作。母公司 KIKO S.p.A. 继续在欧洲和其他市场盈利运营,表明这次失败是美国基于商场的扩张战略特有的,而不是品牌或产品的问题。

资料来源

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