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案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 1965–1989

Singer 发明了缝纫机行业——然后通过多元化走进了敌意收购

Singer 造了 130 年缝纫机。然后它收购了 Friden 和 General Precision。到 1987 年,一个掠夺者拆掉了公司,卖掉了 Singer 这个牌子。

Singer Corporation · 1987

怎么回事

Singer 是世界上最知名的品牌之一。它创立于 1851 年,发明了现代缝纫机,到 1913 年,它的销量超过其他所有制造商的总和。到 1860 年,它已是全球最大的缝纫机制造商,开创了分期付款和上门销售。巅峰时期,Singer 位于苏格兰克莱德班克(Clydebank)的工厂每周生产 13000 台缝纫机。

二战后,缝纫机市场趋于成熟,外国竞争加剧。Singer 总裁 Donald Kircher 用激进的多元化来应对。1965 到 1968 年间,Singer 收购了 Friden(计算器)、General Precision Equipment(航空航天、飞行模拟器),并进入家庭音响领域。想法是降低对缝纫机的依赖。结果,Singer 在它一窍不通的行业里,与主导这些行业的公司竞争。商用机器部门是一场灾难;Singer 于 1976 年退出数据处理业务,卖给了 TRW 和 ICL。

到 1987 年,Singer 已经不堪一击。企业掠夺者 Paul Bilzerian 发动了敌意收购。当没有白衣骑士出现时,他最终拥有了这家公司,并立即开始拆卖它的各个部分:Kearfott 导航业务卖给了 Astronautics,Link 飞行模拟器卖给了 CAE,1989 年缝纫机部门卖给了 Semi-Tech Microelectronics。Singer 这个名字也随之一并卖出。原来的 Singer Corporation 更名为 Bicoastal Corporation。这家发明了缝纫机行业的公司,最终成了一个空壳。

为什么会这样

  • Singer 向计算器、航空航天和家庭音响的多元化与缝纫机毫无关联——Singer 对这些行业一无所知,在那里也没有任何竞争优势
  • 这些收购耗资数亿美元,还需要持续投入,在核心缝纫机业务最需要防御日本竞争的时候,抽干了它的养分
  • 数十年失败多元化之后的虚弱状态,让 Singer 成了企业掠夺者的轻松目标——他对经营这家公司毫无兴趣,只想把它拆成零件卖掉
代价公司被拆卖;Singer 品牌卖给 Semi-Tech灾难级

教训

如果管理层把几十年浪费在收购自己不懂的生意上,一个 130 年的品牌两年就能被拆掉。多元化不是战略——它是一张迟早要付的账单。

后来呢

Singer 缝纫机业务于 1989 年被 Semi-Tech Microelectronics 收购,并入 Singer N.V.,后者于 1999 年申请破产。2004 年,Kohlberg & Company 收购了 Singer N.V.,2006 年将其与 Husqvarna 和 Pfaff 合并,组成 SVP Worldwide,至今仍拥有 Singer 品牌。Singer 这个名字活了下来,但原来的公司已经没了。这个案例被当作摧毁价值的多元化和成为收购目标之危险的经典教材。

资料来源

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