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案例库 · 产品与设计 · 产品决策 · 2007–2010s

Netflix 做了一个流媒体盒子,差点把它干掉——拆分后反而成了头部平台

Netflix 做了一个流媒体设备。Hastings 在发布前叫停,担心会影响授权。他把团队拆出去,Roku 变成了第一平台。

Netflix · Roku · 2008-05-20

怎么回事

2007 年,Netflix 还是一家靠 DVD 邮寄业务吃饭的公司,但流媒体才是未来。CEO Reed Hastings 决定做一台名为「Project: Griffin」的机顶盒,让用户直接把 Netflix 内容投到电视上。硬件由 Anthony Wood 的公司开发,这家公司之前做过 ReplayTV DVR。

离原定发布只剩几周时,Hastings 改了主意。他意识到,如果 Netflix 自己做专有硬件,就会妨碍它把流媒体服务授权给其他平台。电视厂商、游戏主机厂商和有线电视公司都不太可能愿意和一个硬件竞争对手合作。Hastings 叫停了这个项目。

他没有把项目直接砍掉,而是把硬件团队拆分成一家独立公司。Anthony Wood 出任新公司的 CEO,公司命名为 Roku——这是日语里「六」的意思,表示这是 Wood 的第六次创业。第一款 Roku 播放器于 2008 年 5 月 20 日上市,售价 99 美元,是一个小黑盒子,可以把 Netflix 内容流到任何电视上。

Roku 稳步成长,而 Netflix 把重心放在流媒体服务和授权合作上。到 2024 年,Roku 已成为美国流媒体分发市场的龙头,覆盖接近 1.45 亿人。Netflix 原本担心推出的那台设备,最后却成了主导性的流媒体平台。Netflix 的「失误」——做硬件——反而成就了 Roku。

为什么会这样

  • Netflix 先做了流媒体设备,随后才意识到自己持有硬件会让它在其他平台上寸步难行——Hastings 在发布前几周叫停了项目
  • 真正让 Roku 崛起的不是「做硬件」这件事,而是 Hastings 没有把项目彻底砍死,而是拆分出去单独做公司
  • Roku 成了主导性的流媒体平台,Netflix 成了主导性的流媒体服务;原本是一家的两块业务,分开后反而各自更强
代价一个几乎在发布前被叫停的硬件项目侥幸躲过

教训

Netflix 发现,做硬件会让自己变成合作伙伴的竞争对手。产品先做出来,再拆分出去。很多时候,最好的做法是让一个项目独立成公司。

资料来源

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