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案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 1997–2025

伊藤洋华堂的中国购物中心实验六年收场——退回超市

伊藤洋华堂用超市在成都赢了 20 年。2019 年开出的首家购物中心,六年关闭。四个月后,又一家门店跟上。

伊藤洋华堂 · 2025-02-28

怎么回事

伊藤洋华堂 1997 年进入成都,二十年间定义了这座城市零售的标准:2012 年,其成都四家门店的年度销售额分列全球伊藤洋华堂门店的第一、第二、第三和第五;双楠店 2019 年销售额达到 16 亿元。但百货式超市业态正在向购物中心让位,2019 年 1 月公司纵身一跃——在绿地 468 开出伊藤广场,它的第一个购物中心项目:8.2 万平方米,自称亚洲旗舰。

时机和模型双双不利。开业不到一年疫情到来。伊藤洋华堂从没运营过这种规模的购物中心——它的本事是自营商品,不是收租和业态组合。项目周边也始终没有成熟:隔壁的绿地中心 468 塔楼停工,更新的项目——世茂广场、龙湖东安天街——截走客流。闭店告知书 2024 年 12 月 16 日发出;2025 年 2 月 28 日熄灯。光大安石中标接盘,将以旗下大融城品牌重新定位。

四个月后重演:中国华商金融中心的金融城店 2025 年 6 月 30 日关闭。网络缩至九家店——成都七家、乐山一家、北京一家——管理层坚称这是收缩,不是退出:四川仍是战略核心,部分门店客流已经恢复并连续六个季度盈利,成都高端的麓湖片区新店计划在 2028 年开出。购物中心实验悄然核销;留下的,是公司 1997 年起就在做的超市生意。

为什么会这样

  • 公司的能力是经营商品——货品、生鲜、服务。购物中心是收租和业态组合的另一门生意;它付出了昂贵学费。
  • 它在疫情前一年开出史上最大的门店,旁边是停工的摩天楼项目,而更新的购物中心——世茂广场、龙湖东安天街——截走了客流。
  • 收缩被承认是业态问题,不是市场问题:公司留下了熟悉的超市,交还了运营不了的购物中心。
代价亚洲旗舰购物中心六年关闭代价高昂

教训

二十年的超市功力没能迁移。伊藤洋华堂在最糟糕的时间点,开出了史上最大的门店、一个从未运营过的业态——六年后把它交还。

后来呢

光大安石把这个项目重新定位为区域型目的地,纳入大融城产品线。伊藤洋华堂退回熟悉的领域——成都周边九家超市、2028 年计划中的麓湖店,并明确否认退出中国。母公司柒和伊控股麻烦更大:超市板块过去十年几乎年年亏损。成都曾是伊藤洋华堂全球网络的明珠;如今它在这里守卫自己一直会做的业态。

资料来源

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