通用电气曾是美国最受尊敬的公司——然后被它自己的多元化模式毁掉

在杰克·韦尔奇 （1981 至 2001 年任 CEO） 治下，通用电气成为全球市值最高的公司，一家横跨航空、医疗、电力、金融、媒体等领域的庞大多元化集团。韦尔奇的模式——收购、优化，并用 GE 资本这个金融部门来平滑利润——被奉为现代企业的模板。

但这个模式很脆弱。GE 资本贡献了通用电气约一半的利润，是一家嵌在工业公司里、规模庞大而监管宽松的金融机构。2008 年金融危机来袭时，GE 资本险些崩塌，需要政府兜底。继任者杰夫·伊梅尔特花了好几年压缩 GE 资本、试图重新聚焦工业，但集团的复杂性让它无法治理。

到 2018 年，通用电气的股价已从 2000 年的高点跌去 75%。新任 CEO 拉里·卡尔普把季度股息削减到每股一美分——这是公司 119 年分红史上仅有的第三次削减——两年里换了两次 CEO，并开始拆分公司。这一案例成为关于多元化集团模式的警示：制造多元化收益的复杂性，同时也制造了不透明；而平滑利润的财务工程，终究会崩断。

股价跌去 75%；股息削减；公司被拆分

通用电气的多元化集团模式制造了一种任何管理团队都无法有效治理的复杂性。

用来平滑利润的金融部门 GE 资本，是一个系统性风险，2008 年险些毁掉公司。

继任者无法足够快地拆解这种复杂性，工业业务也得不到投资。

在好年景平滑利润的财务工程，在坏年景会放大亏损。

集团化给出的是多元化的幻觉，留下的是复杂化的现实。一家连自己管理层都看不懂的公司，是管不好的。

到 2024 年，通用电气拆分为三家独立公司 （航空、医疗、能源）。这一案例终结了超大型多元化集团作为企业卓越典范的时代。教了几十年通用电气模式的商学院，修订了它们的课程。