案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2005–2013
Sprint 以 360 亿美元收购 Nextel,三年内核销 297 亿美元
Sprint-Nextel 并购失败,根源是网络不兼容、企业文化冲突,把价值彻底踩坑。Sprint 核销了 Nextel 收购价的 80%。
Sprint Corporation · Nextel Communications · 2005-08
怎么回事
2005 年 8 月,Sprint Corporation 与 Nextel Communications 以 360 亿美元合并,原本想做成能挑战 Verizon 和 AT&T 的无线巨头。合并后,Sprint 的全国 CDMA 网络和 Nextel 的 iDEN 语音对讲网络、以及有价值的频谱资产被装进同一家公司。交割时,合并后公司有 5400 万用户,是美国第三大无线运营商。
失败的核心是两套网络根本不兼容。Sprint 用 CDMA,Nextel 用 iDEN。承诺中的整合始终没有真正落地,公司花了多年尝试用混合设备去填坑,结果两边客户都不满意。文化冲突同样严重:Nextel 的高管在两年内相继离开,弗吉尼亚州雷斯顿和堪萨斯州欧弗兰帕克的双总部结构进一步放大了裂痕。2008 年,Sprint 核销了 360 亿美元收购价中的 297 亿美元,承认 Nextel 的价值只有当初支付价格的 20%。
iDEN 网络最终在 2013 年关停,Nextel 的 Direct Connect 服务迁移到 Sprint 网络上,这场整合噩梦才算结束。但伤害已经造成:Sprint 的客户流失率是行业最高,且永久落后于 Verizon 和 AT&T。2013 年,SoftBank 取得控股权;2020 年,Sprint 又被 T-Mobile US 收购,品牌独立存在就此终结。
为什么会这样
- 两家网络采用的技术不兼容,CDMA 对 iDEN 的整合极其困难,最后根本没跑顺,双方客户都被折腾得不爽。
- Sprint 和 Nextel 之间的文化冲突一直没解决。Nextel 高管在两年内离开,双总部结构又把分裂进一步固化。
- 合并得到了监管机构的批准,他们认为合并后的公司会更有竞争力,但结果恰恰相反——合并后的公司比原来任何一家单独存在时都更弱。
教训
两套不兼容的网络、两种文化、两个总部硬并到一起,不会变出更强的竞争对手,只会造出一家公司,把精力都拿去和自己较劲,没法和市场对打。
资料来源
- CFO — Dropped call: Sprint has $29.5B Q4 loss ($36B merger, $29.7B impairment, incompatible networks, iDEN shutdown)
- Wikipedia — Sprint Nextel
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这家公司栽倒的地方,别处有人漂亮地解开过。 第二意见 →

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