案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2013–2014
阳狮和宏盟同意按平等合并——然后连谁算平等都谈不拢
这笔 350 亿美元的交易本想造出全球最大的广告集团。十个月后，两位联席 CEO 连税务注册地都没谈妥，更别说文化了。
Publicis Groupe · Omnicom Group
传闻流传很广，但拿不出可查的文件。当成教训看，别当成事实。
对今天的意义
任何以“平等”结构化的合作——无论是合资企业、共同首席执行官安排，还是 50/50 的股权分配——都具有同样的失败模式。使这笔交易成为可能的结构，也正是使其无法治理的结构。
怎么回事
2013 年 7 月，阳狮集团（法国）和宏盟集团（美国）宣布以“平等合并”的方式联手，目标是组建全球最大的广告集团，估值 350 亿美元。莫里斯·莱维和约翰·温恩将担任联席 CEO。交易被包装成两种互补文化的合作——阳狮的欧洲创意和宏盟的美国规模。
这笔合并原定于 2014 年初完成，但一直拖着。双方在税务注册地（荷兰、爱尔兰还是英国）、联席 CEO 之下的管理架构，以及哪些代理网络要整合上都谈不拢。每一方都指责对方想占上风。原本说是互补的法式和美式公司文化，最后证明根本合不来。
2014 年 5 月，经过十个月谈判，这笔交易被叫停。双方都把责任推给对方。广告业的看法更直接：所谓平等合并，其实就是没有拍板人；一笔需要两个人对所有事都一致同意的交易，迟早会在某个地方翻车。
为什么会这样
- 所谓“平等合并”没有仲裁者：每个决定都要两个权力相等的联席 CEO 一致同意。它让交易在政治上能过关，却在执行上根本没法落地。
- 交易是在整合方案还没规划好的时候就先宣布了。公开承诺制造了期限，但私下谈判没有机制去解决这条期限暴露出来的分歧。
- 双方被说成互补，实际却是竞争关系：两家都是收购代理公司、再让其各自运转的控股公司。把两家控股公司合并，本质上就是把两套地盘和山头一起并进去。
教训
平等合并，往往就是没有决策者的合并。如果两位领导连谁说了算都谈不拢，就更不可能谈拢该决定什么。交易先定权责，再对外宣布。
后来呢
两家公司此后各自独立发展。阳狮在 2014 年以 37 亿美元收购 Sapient，转向数字业务。宏盟继续推进并购路线。广告业后来常把这次失败当作行业整合改道的原因之一：控股公司靠收购做大，而不是彼此合并。
资料来源
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