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案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2003–2023

麦德龙卖掉印度业务,19 年后转手信实

2022 年,麦德龙将其在印度的现购自运业务卖给信实零售,承认自己在印度支离破碎的 B2B 市场里始终做不出规模。

麦德龙集团 · 2022-12

怎么回事

麦德龙集团于 2003 年进入印度,成为最早一批做现购自运批发门店的外资企业之一,主要卖给小商户、餐馆和酒店。它一度铺出 31 家大卖场,并积累了数百万 kirana 客户。

尽管经营了二十年,麦德龙在印度始终没能稳定盈利。市场高度分散,物流成本高,本地竞争对手——从传统批发商到信实自己的 JioMart 和 D-Mart——在面向小商家的数字下单和末端配送关系上推进得更快。

2022 年 12 月,麦德龙集团同意以 2850 亿卢比(约 3.44 亿美元)把 Metro Cash & Carry India 卖给 Reliance Retail Ventures。交易于 2023 年 5 月完成。麦德龙把退出说成是组合聚焦战略的一部分,但相对多年投入,这个售价很寒酸。

这个案例说明:一个在全球被验证过的 B2B 模式,到了本地竞争者更快、目标客户又是难以规模化盈利的小型非正规零售商时,也会翻车。

为什么会这样

  • 印度 B2B 零售市场分散在数百万家小店里,采购能力差异很大。
  • 本地竞争对手搭起了数字下单和配送网络,而麦德龙的大卖场模式跟不上。
  • 麦德龙的欧洲批发打法默认门店密度和规模经济,但这些在印度落地很慢。
  • 信实的零售野心和资金实力,让它比一家聚焦欧洲的外资母公司更适合接手这些资产。
代价19 年投入,最后以不算体面的价格卖给信实丢脸

教训

现购自运模式的前提是顾客自己上门。若你的客户又小又分散,真正赢的人是能用数字和线下同时把货送到他们面前的人。

后来呢

信实收购了麦德龙印度业务,并把这些门店和 kirana 客户基础并入自己的零售网络。麦德龙集团则把重心重新放回欧洲。这个案例常被拿来讲新兴市场零售和国际扩张。

资料来源

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