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案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2009–2020

哈雷戴维森花 11 年攻不下印度,倒贴 7500 万美元退出

哈雷 2009 年进入印度,建了唯一的海外工厂,签了 29 家经销商——2020 年以 7500 万美元重组费用退出。

Harley-Davidson Inc. · 2020-09-24

怎么回事

哈雷戴维森于 2009 年 8 月进入印度市场,看中的是印度不断壮大的富裕阶层和品牌标志性美国摩托车的声誉。它签了 29 家经销商,在哈里亚纳邦 Bawal 建了组装厂——这是美国本土以外的唯一制造基地——并在营销和分销上重金投入。Street 500 和 750 车型在 Bawal 生产,既供国内销售也用于出口。

印度市场始终未能兑现预期。60% 的进口关税加上其他税费,实际价格翻倍,让最便宜的哈雷对大多数消费者来说也遥不可及。500cc 以上摩托车排放标准方面的监管不确定性,又多次导致进口受阻。本土品牌 Hero 和 Honda 以哈雷几分之一的价格提供类似巡航体验。到 2020 年,哈雷始终未能达到维持印度运营所需的销量。

2020 年 9 月 24 日,哈雷戴维森宣布停止在印度的制造和销售,计提 7500 万美元重组费用。70 名员工被裁,Bawal 工厂关闭,全国 29 家经销商受到影响。2021 年,哈雷与 Hero MotoCorp 签署授权协议,由后者在印度分销和维修哈雷摩托车——规模远不及最初的自营布局。

为什么会这样

  • 印度 60% 的进口关税加上 30% 的附加税,使哈雷摩托车的价格翻倍,大多数印度消费者买不起。
  • 哈雷在验证需求之前就建了全规模组装厂和经销商网络,固定成本结构无法靠低销量维持。
  • 本土竞争对手 Hero 和 Honda 以哈雷几分之一的价格提供类似巡航车型,抢走了哈雷需要的中端市场。
  • 大排量摩托车排放标准的监管不确定性多次阻碍进口,打乱了供应和经销商信心。
代价7500 万美元重组费用,70 人失业,Bawal 工厂关闭代价高昂

教训

以一个高端品牌进入价格敏感的市场,需要本地化定价或者耐心。哈雷两者都没有——在验证需求前就建了全规模运营,而税收让它的摩托车毫无价格优势。

后来呢

哈雷戴维森的 Bawal 工厂关闭,29 家经销商停业。2021 年,哈雷与 Hero MotoCorp 签署授权分销协议,由后者通过自有网络销售和维修哈雷摩托车——运营规模远不及最初的自营模式。

资料来源

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