案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 1985–2020s
大宝曾是中国第一护肤品牌——然后强生收购了它，从未改变配方
市场份额在 23 亿元收购之前就已从 17.79% 暴跌至 1%，而强生让品牌靠情怀维持了二十年。
Dabao · Johnson & Johnson · 2008-07
怎么回事
大宝成立于 1985 年，前身为北京三露厂，成长为中国最知名的大众护肤品牌。其旗舰产品大宝 SOD 蜜是售价不到 20 元的家庭必备品，广告语 “大宝明天见，大宝天天见” 是中国最著名的广告词之一。到 2003 年，大宝占据了中国护肤品市场 17.79% 的份额，遥遥领先于任何竞争对手。
衰退在所有权变更之前就开始了。2004 年，宝洁以 3.85 亿元拿下央视广告标王，用玉兰油广告铺天盖地。大宝无法跟上。2003 年至 2005 年间，其市场份额从 17.79% 暴跌至约 1%，因为玉兰油占据了大宝曾主导的大众高端市场。
2008 年 7 月，强生以 23 亿元收购了大宝——是其净资产的数倍。但强生没有振兴品牌，而是让品牌原地踏步。大宝的产品线几乎没有变化：同样的 SOD 蜜装在同样的塑料瓶里，同样的配方。负责收购的核心高管移民美国，创始人吴宝新离开并创立了一个被视为大宝仿冒品的新品牌。到 2020 年代，新兴的国货美妆品牌占据了大市场，大宝成了一个怀旧的遗物。
为什么会这样
- 强生收购了一个已经处于衰退中的品牌（市场份额从 17.79% 降至 1%），从未投资于产品创新、新形态或数字原生营销。
- 23 亿元的收购价格远超大宝的净资产，使得为品牌所需的额外投资难以合理化。
- 大宝的领导层和创始人在收购后离开，带走了打造品牌的核心知识。
- 产品周期更快、包装更现代、数字分销更高效的新兴国货美妆品牌占据了大宝曾经拥有的大众消费者。
教训
为一个衰落品牌支付溢价是沉没的承诺，而非战略。没有对产品和渠道的投资，收购只会锁定它本应逆转的衰退。
后来呢
Dabao SOD Milk continues to sell, primarily through rural and lower-tier city channels, but the brand has lost its national relevance. J&J never replicated Dabao's mass-market success in China beauty. The case is cited in Chinese business media as a cautionary tale of a foreign acquisition that destroyed a homegrown brand's value.
资料来源
- QQ News — 创始人档案被丢、高管移民美国：打国货情怀的大宝，早已...(Jan 17, 2024; 23亿元 acquisition, 17.79%→1% market share, product stagnation, executive emigration)
- Wikipedia (Chinese) — 大宝化妆品 (founded 1985, acquired by Johnson & Johnson July 2008, current ownership structure)
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这家公司栽倒的地方，别处有人漂亮地解开过。 第二意见 →
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