案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 1997–2002
地中海俱乐部花了五年和 1.3 亿欧元，试图不再做一家度假公司
CEO 布尔吉尼翁把业务多元化到健身房、酒吧和经济型度假村。连续两年亏损、一次辞职之后，地中海俱乐部还是一家度假公司。
地中海俱乐部 · 2002-12
怎么回事
1997 年，地中海俱乐部请来欧洲迪士尼的前掌门菲利普·布尔吉尼翁，拯救这条老化的度假村连锁。他的诊断是：地中海俱乐部的度假村模式走进了死胡同；他的药方是：把它转型成一家宽泛的“服务公司”。他买下法国健身连锁 Gymnase Club，在巴黎和蒙特利尔开出 Club Med World 酒吧餐厅综合体，还在突尼斯推出经济型度假村概念 Oyyo。
多元化吞噬着资本，核心业务却在恶化。截至 2001 年 4 月的六个月里，营业利润从 5800 万欧元跌到 3400 万欧元，利润暴跌 82%，在七个月里触发两次盈利预警。“9·11”令旅游需求崩塌后，地中海俱乐部 2001 财年净亏损 7000 万欧元，2001 至 2002 年又亏 6200 万欧元。布尔吉尼翁于 2002 年 12 月辞职。
他的继任者亨利·吉斯卡尔·德斯坦关掉了蒙特利尔的 Club Med World，剥离了外围业务，重新聚焦高端度假村。地中海俱乐部 2005 年重回盈利，最终在 2015 年被复星国际以 9.39 亿欧元收购。
为什么会这样
- 布尔吉尼翁把品牌的老化形象误判成商业模式的衰亡，试图逃离这个品类，而不是修好它。
- 每一次多元化——健身房、城市酒吧、经济型度假村——都离让地中海俱乐部被人记住的本事更远。
- 扩张开支让集团在“9·11”打击旅游需求时财务上毫无防备，把一个战略错误变成了一场偿付能力危机。
- 董事会给了布尔吉尼翁五年和连续两年亏损才出手，这一滞后让账单翻了倍。
代价连续两年合计 1.3 亿欧元亏损代价高昂
教训
当一个品牌老化，去修好这个品牌——而不是抛弃这个品类。多元化到不相干的业务，会烧掉核心业务复苏所需的资本。
后来呢
吉斯卡尔·德斯坦重新聚焦高端度假村，到 2005 年恢复了盈利。复星国际在法国企业史上最漫长的一场收购战之后，于 2015 年以 9.39 亿欧元收购了地中海俱乐部。
资料来源
- The Guardian — Club Med profits in the shade (2001)
- Le Monde — Le Club Méditerranée ne parvient pas à rénover sa formule (2002)
- Le Devoir — Perte nette de 62 millions d'euros, le président du Club Med démissionne (2002)
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这家公司栽倒的地方，别处有人漂亮地解开过。 第二意见 →
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