返回档案库

案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 1987–2001

加拿大航空曾是加拿大第二大航空公司——后来以 9200 万美元把自己卖掉

加拿大航空每年运送 1200 万名乘客,却在 1997 年亚洲危机中输掉了押注的亚洲枢纽,最后以 9200 万美元卖给加拿大航空,造就了 90% 以上的垄断。

加拿大航空 · 2001

怎么回事

加拿大航空于 1987 年成立,前身是太平洋西部航空收购了不列颠哥伦比亚航空,而后者不久前又并入了东部省航空和 Nordair。合并后的公司成了加拿大第二大航空公司,航线网络覆盖 17 个国家、160 多个目的地。1996 年达到高峰时,它运送了超过 1190 万名乘客,营收约 30 亿美元。

这家航空公司的战略押注是把温哥华枢纽做成北美与亚洲之间的中转门户。但 1997 年亚洲金融危机重创跨太平洋需求,让原本作为核心优势的航线大量亏损。1996 年 11 月启动的重组方案本来就已经有点翻车,危机一来就彻底撑不住了,之后再也没缓过来。

1999 年 8 月,Onex Corporation 在 AMR Corporation 支持下发起对加拿大航空的收购要约,报价为 18 亿美元现金,并承担 39 亿美元债务。加拿大航空随后提出 9.3 亿美元的反制报价。1999 年 11 月,魁北克一名法官裁定 Onex 的要约违法,Onex 撤回了提案。下个月,加拿大航空董事会建议股东接受加拿大航空 9200 万美元的报价。2001 年 1 月 1 日,加拿大航空作为独立实体停止存在。

合并后形成了接近垄断的局面:加拿大航空控制了超过 90% 的国内市场。合并实体在 2000 年 12 月宣布裁员 3500 人,9 月 11 日事件后又追加裁员 5000 人。不到 5 年,加拿大航空就从加拿大第二大航司变成了历史脚注。

为什么会这样

  • 1997 年亚洲金融危机抹掉了支撑温哥华枢纽的需求——这家公司把网络搭在了已经不再赚钱的跨太平洋航线之上。
  • 1996 年启动的重组方案在危机来临前就已经很脆弱;面对区域需求冲击,公司根本没有备用方案。
  • 与 Onex 和加拿大航空的恶意收购战烧掉了管理层注意力,也暴露出这家公司到底值多少钱——一家运送过 1200 万乘客的公司,最后赢得报价只有 9200 万美元。
  • 合并条件让加拿大航空以一个反映绝望而不是价值的价格拿下控制权——董事会已经没牌可打,只能接受眼前能拿到的条件。
代价9200 万美元出售;裁员 8500 多人;国内市场 90% 以上垄断灾难级

教训

依赖单一市场的枢纽策略,本质上是下注,不是计划。亚洲危机击垮了加拿大航空的太平洋航线后,其他业务根本撑不起它的成本结构。要对主市场做压力测试。

资料来源

发现哪里写错了?告诉我们。

Comments · 0

    登录 后就能评论。

    类似的案例

    这家公司栽倒的地方,别处有人漂亮地解开过。 第二意见 →