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案例库 · 战略与领导 · 战略决策 · 2001–2020

苹果在人人都说零售已死时押注线下——结果天才吧成了问题

2001 年,苹果在 Gateway 关店时开出第一批门店,后来把这条线做成全球最赚钱的零售连锁;但天才吧成了麻烦。

Apple

传闻流传很广,但拿不出可查的文件。当成教训看,别当成事实。

对今天的意义

每一家在设计品牌体验时却没有设计其背后的服务运营的公司——一家没有客房清洁的豪华酒店、一家没有支持服务的科技公司——都会面临 Genius Bar 这个问题。

怎么回事

2001 年,苹果开出第一批零售店;那时 Gateway 正在关店,戴尔主打直销,业内普遍认为零售已经没戏了。史蒂夫·乔布斯和零售负责人罗恩·约翰逊把 Apple Store 设计成「城市广场」:让人来学习、体验、求助,不只是买东西。

这笔下注成了。Apple Store 变成全球最赚钱的零售连锁,单位面积营收是行业平均水平的 10 倍。玻璃楼梯、木桌和天才吧都成了苹果品牌的一部分。门店不只是销售渠道,而是品牌体验。

但天才吧——店内技术支持服务——成了苹果最大的客服问题。排队时间长、服务不稳定,员工工资低、工时长。天才吧原本是品牌体验的一部分,顾客却把它当成服务瓶颈。品牌体验和客户服务之间的取舍,成了 Apple Store 的核心矛盾。

为什么会这样

  • Apple Store 的设计目标是品牌体验,不是服务运营。天才吧只是后补方案——用来在一个为销售而不是为维修设计的门店里处理技术支持。
  • 天才吧的人员配置模型属于另一个年代:2001 年,苹果一年只卖几百万台电脑;到 2020 年,苹果卖出了超过 2 亿台设备。人员规模没跟上。
代价天才吧成了瓶颈;疫情暴露了对线下门店的依赖代价高昂

教训

不随产品规模扩张的品牌体验,最后会变成服务瓶颈。Apple Store 当年是为几百万台电脑设计的,后来却成了 2 亿台设备的主要渠道。

后来呢

近年来苹果重做了天才吧:传统天才吧被「Genius Grove」取代,同时加大了在线支持和自助工具投入。Apple Store 仍然是全球最赚钱的零售连锁,但在零售管理里,天才吧的服务问题常被当作品牌体验没跟上规模扩张的典型案例。

资料来源

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